部門多項目管理咨詢式培訓

 一、課程背景
         創新型企業或事業單位在規模化或產業化發展過程中,必定會經歷從以項目管理為核心,到初步形成產品平臺與技術平臺,再到以核心技術突破,推動平臺升級換代的發展階段。
         企業將會面臨核心技術預研項目、平臺開發項目、產品開發項目及定型產品批產或定制項目交付的多重壓力;業務部門既要忙于當前業務交付,又要不斷開發新業務,有經驗的高手不夠用,質量、進度、成本總是控制不住。如何激勵高手,將成熟業務通過流程傳授給中低等級員工執行,而集中精力,開拓新業務,是研發管理的關鍵所在。
        本課程借鑒了航天與華為等先進企業研發管理的成功經驗,進行系統總結,提煉出部門級多項目管理的實施操作步驟,在大量企業中得到成功推廣應用,提升了業績,培養了團隊;培訓課程通過一套完整的操作步驟、文件模板及評價要素,以實戰演練的方式,解決實際問題,達到學以致用的目的。
二、解決問題
        1.圍繞客戶的項目需求,以項目為主的經營模式,產品小批量多品種,資源利用率低,產品成熟度低;缺乏產品與技術共享模塊的梳理,缺乏基于細分客戶群需求規格的產品型譜梳理與規劃,造成大量低水平重復開發;
        2.產品類型與品種多了,部門領導、專家與項目負責人分工不清晰;工作不分重點,胡子眉毛一把抓;一個項目一個團隊,各自為政,缺乏評審與把關機制,往往中低等級員工個人的水平,就代表了項目團隊水平,也就代表了部門的水平;
        3.按照質量管理體系要求,雖然有項目實施階段與步驟的流程,但是缺乏各專業協同的任務流程,以及高中低等級員工協同的活動流程,質量管理只是為了應付內審和外審,不能根據項目實踐,對流程進行持續改進,造成質量業務兩層皮;
        4.雖然有項目階段評審,但是缺乏基于產品成熟度等級的評審要素梳理,以及針對具體項目的評審量化指標和關鍵活動的檢查單,臨時組成的評審組,缺乏評審依據,評審走過場;
        5.高手憑借個人經驗干活,缺乏基于流程的文檔、評價要素等知識積累,缺乏高手對員工傳幫帶的激勵機制,難以快速培養人才梯隊,不適應產業化發展的需要;
        6.缺乏項目成本預算與核算原則,各項成本費用與項目流程及業務團隊不匹配,造成成本控制責任主體不清晰,規模增加時,利潤反而降低;
7.缺乏對項目及員工的質量、進度和成本量化考核標準,績效管理難以起到激勵作用。
三、課程收益
       1.部門KPI分解到關鍵職位KPI:部門重點工作項目分解,部門重點工作項目組織,重點工作項目季度/月度關鍵節點考核目標確定,部門KPI分解到關鍵職位KPI;
       2.項目流程與計劃管理:梳理各類重點工作項目流程,明確各領域專家組、項目經理、核心組成員與執行成員,建立各專業之間與員工之間協同工作機制;依據流程編制計劃,統籌協調部門資源,解決項目質量和進度沖突問題;溝通協調確認項目三級計劃,進行項目計劃監控管理;
       3.項目技術評審與質量管理:項目質量策劃,建立技術評審專家“負責制”,梳理關鍵活動檢查單,對質量進行把關;
       4.項目及員工績效管理:建立項目及員工考核標準,明確優秀員工考核比例及價值導向,建立干部和員工的行為規范考核,使員工變“要我干”,為“我要干”。

課程大綱

 【案例與研討】
案例:神州飛船為什么持續成功——航天五院突破兩次發展瓶頸
案例:企業產業化發展的演進過程——從以項目為核心,到初步形成平臺,再到以平臺為核心
研討:企業研發管理面臨的典型問題
案例:業界研發管理改進的演進步驟
第一步:部門局部優化
第二步:企業級研發組織及流程改進
第三步:企業級產品/平臺化改進
第四步:跨企業產業鏈創新改進
 
第一講:部門KPI分解到關鍵職位KPI
1.1部門重點工作項目分解
1.1.1產品領域分類;
1.1.2各類產品領域梳理產品樹與FFBD技術樹;
案例:某公司產品樹示例、某公司FFBD技術樹示例
1.1.3各類產品領域梳理產品細腰形架構VRM;
案例:某公司產品細腰型架構VRM示例
1.1.4進行重點工作項目分類721
1.1.5重點工作項目重要性排序;
1.1.6部門非項目類重點工作梳理;
1.2部門專業組織設置
1.2.1部門核心專業分類;
1.2.2各專業工作量評估;
1.2.3部門專業組設置,明確負責人及成員
演練1:編制部門專業組設置表
1.3重點工作項目季度/月度關鍵節點考核目標確定
1.4部門KPI分解到關鍵職位KPI
演練2:編制部門重點工作多項目分解表
 
第二講:項目流程與計劃管理
2.1結構化流程和組織與角色的關系:階段、步驟、任務、活動
2.1.1一級流程——解決端到端的階段劃分
2.1.2二級流程——解決部門任務之間的協同
2.1.3三級流程——解決各角色活動之間的協同
2.2項目計劃編制方法之一——WBS
2.3項目計劃編制方法之二——PERT
2.4采用PERT圖,進行部門資源統籌協調優化方法
2.4.1確保質量,避免返工
2.4.2并行開發,縮短周期
2.4.3降低開發人工成本
2.4.4采用貨架產品與技術,避免重復開發
2.5典型項目流程與計劃
案例:某公司典型項目流程
演練3:編制典型項目流程,明確各個活動的標準工作時間及起止時間
2.6項目計劃制定方法之三——采用GANTT圖
案例:某公司典型項目三級計劃
演練4:依據流程,統籌項目資源,編制項目三級計劃樣例
2.7溝通協調確認項目三級計劃
2.7.1部門負責人匯總各項目與重點工作計劃及資源投入,協調計劃沖突;
2.7.2項目負責人與項目組成員溝通確認項目三級計劃,確認每項任務進度與人工成本;
2.7.3根據實際情況,進行計劃變更,三級計劃變更必須經過項目負責人審批,一二級計劃變更必須經過部門經理審批;
2.7.4員工根據所承擔項目的三級計劃,整理個人任務計劃。
演練5:溝通確認項目三級計劃,編制部門資源配置與績效考核表
2.8《流程操作指導書》——活動清單
案例:某公司典型項目流程操作指導書
演練6:編寫典型項目流程操作指導書樣例
 
第三講:項目技術評審與質量管理
3.1編制項目質量目標與計劃,納入計劃考核
3.1.1依據流程,項目計劃如何裁剪調整;
3.1.2量化項目交付指標與過程分解指標;
3.1.3重點質量保證活動,納入計劃監控;
3.1.4重點質量監控活動,納入計劃監控。
演練7:編制項目質量策劃樣例
3.2技術評審專家“負責制”
3.2.1主審人、技術總師、項目質量經理、項目核心組成員、技術專家等
3.3關鍵活動檢查單
案例:某公司關鍵活動檢查單
演練8:編制關鍵活動檢查單樣例
 
第四講:項目及員工績效管理
4.1項目及員工考核標準
4.1.1優秀:依據流程及關鍵活動的checklist,超額或按時完成計劃;
4.1.2稱職:依據流程及關鍵活動的checklist,完成關鍵路徑計劃,拖期10%;
4.1.3基本稱職:依據流程,關鍵路徑計劃未完成,沒有顛覆性問題,拖期30%;
4.1.4不稱職:沒有依據流程編制計劃,或有顛覆性問題,拖期50%;
4.2優秀員工比例及價值導向:
4.2.1主動承擔任務;
4.2.2嚴格按照流程規范完成任務;
4.2.3對流程規范提出PDCA改進建議。
演練9:修訂項目及員工考核標準
4.3行為規范的考核標準
4.3.1干部行為規范
4.3.2員工行為規范
演練10:修訂干部及員工行為規范
4.4依據行為規范和員工PBC,對各類人員進行績效考核
4.5依據績效考核結果,與員工績效溝通,指出發展方向
研討:本部門管理改進的切入點及演進步驟
研討:后續項目管理實施詳細計劃
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