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《項目管理2.0:利用工具、分布式協作和度量指標助力項目成功》

2019-01-25來源:京東商城點擊:
 編輯推薦:
 
       在本書中,項目管理專家哈羅德.科茲納先生為當今變化中的項目管理機制提供了許多所需的指導,特別是對于日益增加的價值度量指標和關鍵績效指標的重要性方面的指導。科茲納解釋了項目管理2.0是如何通過對新工具的關注、更好的治理以及改進的合作,產出更好的成果的。科茲納也比較了不同的方法論,并研究了項目管理2.0如何促進問題解決與決策制定。你將從中發現項目管理2.0的基本背景,并對基于Web的項目管理工具以及如何使用這些工具有詳細的了解。
 
 
內容簡介:
 
       要在現在與未來快速變化的環境中取得項目成功,只考慮傳統的三重制約模式早已不能適應項目的環境,從現在開始就必須面對復雜多變的環境做出相應的變化。在本書中,項目管理領域世界**大師科茲納博士對項目與項目成功做了開創性的重新定義,系統提出了面向未來的項目管理2.0思想,以及相應的工具、度量指標和儀表板等助力項目成功的手段。本書的重點在于系統地提出一套面向未來、適應變化的項目管理2.0思想。這種思想對于企業高管、項目經理、項目團隊成員、PMO、其他項目干系人等都會起到重要的啟發作用。
 
作者簡介:
 
      哈羅德.科茲納
 
      MS, PhD, MBA,項目管理領域世界*威大師,國際學習集團(International Institute of Learning, Inc.)(一家提供專業培訓與咨詢服務的全球學習解決方案公司)高級執行董事,美國一流企業與跨國公司的資深咨詢顧問和培訓師,曾獲得伊利諾伊州與猶他州州立大學卓越成就獎與卓越服務獎。他被公認為項目管理、項目集管理和項目組合管理、全面質量管理以及戰略規劃方面的大師級專家。項目管理協會(PMI)還以他的名字設立了“項目管理科茲納獎”和“科茲納獎學金捐贈基金”,以表彰他在項目管理領域的杰出貢獻。
 
      譯者簡介:
 
      傅永康先生,PMP,東南大學本科,復旦大學MBA,清華大學EMBA,清暉項目管理創始人,清暉PMP學術總監,PMI(中國)編委會副主任。傅先生具有20多年金融、軟件、教育與培訓行業項目管理與創業經驗。作為項目管理從業者,近10年來專注于項目管理教育培訓事業,成功地將清暉項目管理創立并發展成為中國領先的項目管理教育培訓專業服務品牌。作為譯者,曾參與翻譯《項目集管理標準》(第3版),主持翻譯《敏捷項目管理:從入門到實踐指南》等書籍。
 
    目 錄
 
第1章項目管理2.0概述 1
1.0 簡介:變化的時代 1
1.1 PM 1.0的特征 1
1.2 PM1.0的其他關鍵問題 2
1.3 項目管理2.0的定義 4
1.4 對PM2.0的批評 7
1.5 項目管理2.0:技術祝福
或詛咒 7
1.6 監管PM2.0 12
1.7 在PM2.0中與干系人共事 14
1.8 發現信息 16
1.9 完成百分比困境 17
1.10 信息過載 18
1.11 客戶滿意“頭痛癥” 19
1.12 確定項目健康 20
1.13 顯示數據的儀表板規則 22
1.14 減少紙面工作成本 22
1.15 減少行政干預 24
1.16 項目管理技能 24
1.17 應急規劃 25
討論題 26
 
第2章項目管理未來一瞥 27
2.0 變化的時代 27
2.1 經濟衰退的影響 27
2.2 項目管理的高管視角 28
2.3 參與式項目管理 30
2.4 更加復雜項目的增長 32
2.5 對更多度量指標的需要 33
2.6 項目管理的新發展 34
2.7 項目管理工具箱 35
2.8 持續改進的需要 36
2.9 結論 36
討論題 37
 
第3章理解成功與失敗 38
3.0 簡介 38
3.1 項目管理――早期:1945―1960年 39
3.2 項目管理開始成長:1970―1985年 40
3.3 競爭性制約因素的增長 41
3.4 反演規則 43
3.5 測量技術的成長 44
3.6 權衡 46
3.7 聚攏成功組件 47
3.8 成功的新定義 48
3.9 理解項目失敗 49
3.10 項目失敗的原因 53
討論題 55
 
第4章價值驅動型項目管理 56
4.0 簡介 56
4.1 理解今天的價值觀點 57
4.2 價值模型 60
4.3 PM2.0的價值與領導力
變化 61
4.4 基于價值的權衡 67
4.5 價值度量的需要 68
4.6 創建價值度量指標 69
4.7 在儀表板上顯示價值
度量指標 76
4.8 選擇價值屬性 76
4.9 價值度量指標的額外
復雜性 77
討論題 81
 
第5章日益重要的PM2.0
度量指標 82
5.0 簡介 82
5.1 企業資源計劃(ERP) 83
5.2 對更好的項目度量指標
的需要 83
5.3 度量指標管理缺乏支持
的原因 85
5.4 度量指標的特征 87
5.5 度量指標選擇 88
5.6 關鍵績效指標 89
5.7 儀表板和計分卡 97
5.8 商業智能 100
5.9 儀表板信息系統
的增長 100
5.10 選擇信息圖表設計師 101
5.11 項目健康檢查度量
指標 102
5.12 維持項目方向 106
5.13 度量指標和虛擬團隊 107
5.14 度量指標狂熱癥 108
5.15 度量指標培訓會議 109
5.16 度量指標負責人 110
5.17 回答度量指標問題 111
討論題 112
 
第6章項目管理方法論:
1.0 與2.0 113
6.0 簡介 113
6.1 PM 2.0 對項目管理
卓越的定義 113
6.2 方法論的必要性 114
6.3 企業級方法論的需求 116
6.4 標準化方法論的收益 122
6.5 關鍵組件 123
6.6 從方法論到框架 125
6.7 生命周期階段 126
6.8 PM2.0的以客戶為
本靈活性的驅動力 127
6.9 理解目標偏移 128
6.10 客戶專屬度量指標
的需求 129
6.11 商業論證開發 129
6.12 驗證假設 131
6.13 設計凍結 133
6.14 客戶批準 134
6.15 敏捷項目管理
方法論 135
6.16 實施方法論 137
6.17 實施的錯誤 138
6.18 克服開發和
實施障礙 139
6.19 在方法論中使用
危機儀表板 139
6.20 終止項目 149
討論題 151
 
第7章項目治理 152
7.0 簡介 152
7.1 項目治理的需要 152
7.2 定義項目治理 153
7.3 項目治理與公司治理 154
7.4 角色、職責和決策權 155
7.5 治理框架 156
7.6 項目治理的三大支柱 157
7.7 信息的曲解 162
7.8 過濾信息 163
7.9 理解項目環境中
的政治 163
7.10 管理全球性干系人
關系 170
7.11項目治理的失敗 172
7.12 挽救危難項目 173
討論題 174
 
第8章項目經理在戰略規劃
和組合管理中的角色 175
8.0 簡介 175
8.1 戰略規劃為何失敗 176
8.2 項目管理:高管的視角 177
8.3 戰略規劃:項目管理
的視角 177
8.4 通用戰略規劃 178
8.5 項目管理的好處 182
8.6 走出誤區 183
8.7 項目管理協助戰略規劃
的方法 185
8.8 變革型項目管理
領導力 189
8.9 項目經理在組合管理中
的角色 193
8.10 價值管理和收益實現 194
8.11 收益實現度量指標 203
8.12 組合管理治理 205
討論題 207
 
第9章研發項目管理 208
9.0 簡介 208
9.1 戰略規劃中研發的角色 209
9.2 產品組合分析 211
9.3 研發項目經理參與
市場營銷 214
9.4 產品生命周期 217
9.5 依據市場份額的
研發項目規劃 217
9.6 研發項目分類 218
9.7 研究與開發 219
9.8 研發比率 220
9.9 進攻型研發與
防守型研發 221
9.10 為研發規劃職能建模 222
9.11 優先級設置 226
9.12 合同研發 228
9.13 保密協議 229
9.14 政府的影響 229
9.15 創意來源 230
9.16 項目的經濟評價 233
9.17 研發項目的重新調整 236
9.18 項目終止 238
9.19 跟蹤研發績效 239
討論題 239
 
第10章問題解決與決策 240
10.0 簡介 240
10.1 理解概念 241
10.2 項目環境:對問題
解決和決策的影響 245
10.3 概念性問題解決和
決策過程 247
10.4 識別并理解問題 249
10.5 收集問題相關數據 253
10.6 分析數據 261
10.7 制訂備選方案 262
10.8 問題解決工具與技術 265
10.9 創造力與創新 273
10.10 決策――選擇最佳
解決方案 276
10.11 決策――工具與方法 287
10.12 評估決策并采取
糾正措施 294
討論題 297
 
第11章項目管理的需求 298
11.0 項目管理成熟度模型
的背景 298
11.1 使用成熟度模型的
一些益處 299
11.2 確定所需的成熟度 299
11.3 準備工作 300
11.4 事情會出錯 300
11.5 選擇合適的
成熟度模型 300
11.6 實現成熟度的
估算時間 301
11.7 項目管理成熟度的
戰略規劃 301
11.8 項目管理成熟度模型 302
11.9 PM 2.0對PMMM的
輸入 305
討論題 308
 
第12章讓PMO成為
推行PM 2.0的先鋒 309
12.0 簡介 309
12.1 傳統型項目辦公室 310
12.2 傳統PMO 310
12.3 實施風險 311
12.4 專項PMO 313
12.5 戰略PMO 313
12.6 PMO間的互聯 314
12.7 對項目治理的信任 314
12.8 PMO可能失敗的方式 316
討論題 324
 
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